لمحة سريعة عن مبادئ “الإدارة الإستراتيجية في المنظمات”

خالد النزر-

   الإستراتيجية كلمة مشتقة من اللفظ اليوناني القديم “strategos” وهي تعني “فن القيادة” أو “فن الجنرال” لأن “الإستراتيجية” في السابق كانت ذات مفهوم متعلق بالحروب والعمليات العسكرية والسياسة. وظل هذا المفهوم سائداً إلى بداية القرن 19, حيث نجد مثلاً أن قاموس “ويبستر” يعرف الإستراتجية على أنها: علم تخطيط العمليات العسكرية وتوجيهها.

   بعد ذلك ومع القفزات العلمية الحديثة في جميع المجالات, بدأ هذا المصطلح يتوسع ليشمل مجالات عدة, فعندما نتحدث اليوم عن الإدارة الاستراتيجية في المنظمات, فهذه المنظمات قد تكون مؤسسة أو شركة تجارية, أو مؤسسة غير ربحية أو وزارة أو هيئة أو حتى دولة أو اتحاد دول … أو أي تجمع أو عمل ينطوي تحت تنظيم.

   في الولايات المتحدة وكما هو معلوم, نمى وتطور علم الإدارة بشكل كبير جداً, مع صعودها وريادتها في جميع المجالات السياسية والعسكرية والعلمية …إلخ. ونظراً للطبيعة الرأسمالية للبلاد فقد تركز تطور الإدارة الاستراتيجية في الجانب الاقتصادي. وقد بدأت جامعة هارفارد بتدريس الإدارة الإستراتيجية تحت مسمى سياسات الأعمال “Business Policies”. ثم مع نهاية الستينات أصبحت مادة الإدارة الإستراتيجية “Strategic Management” تدرس في معظم كليات الإدارة في جامعات الدول المتقدمة. ثم مع نهاية السبعينات أصبحت تدرس في معظم كليات الإدارة في جامعات الدول النامية.

هذه المادة في الجامعات, عادة يسبقها متطلبات متعددة من المواد الأخرى الأساسية, حيث لا يمكن استيعابها وفهم مصطلحاتها دون معرفة الكثير من الأساسيات الإدارية الأخرى. فمثلاً عندما نقول كلمة “تسويق” يتبادر إلى الذهن عملية بيع السلع أو الترويج لها, بينما التسويق عملية واسعة جداً, ولها مزيج متكامل، كذلك التسويق قد يكون لسلعة أو قد يكون لفكرة أو مبدأ أو حتى لشخص أو أشخاص معينين لأهداف معينة. كذلك مثلاً عندما نقول: “البيئة الخارجية” قد يتبادر للذهن الهواء والتلوث والصحة …إلخ. بينما المعنى هنا مختلف تماماً … وهكذا.

من يستوعب الإدارة الاستراتيجية ويعرف أصولها, أعتقد بأنه سيفهم بشكل أفضل الكثير مما يدور حوله من ناحية إدارية واقتصادية وإعلامية وحتى سياسية وعسكرية أيضاً. كذلك فإن المتخصصين والمتمرسين في هذا المجال, يكونون عادة مؤهلين للمناصب القيادية والإدارات التنفيذية والمستويات العليا في المنظمات.

بالطبع يوجد بينكم هنا من هو أستاذ في هذا المجال, وعلمه تعدى المعلومات النظرية إلى التطبيق العملي في عمله العام أو الخاص. ولكنني من باب المعلومات العامة سأحاول في الأسطر القادمة إعطاء لمحة سريعة وبسيطة جداً, عن الإدارة الاستراتيجية, وذلك بحسب معلوماتي وإمكانياتي المتواضعة, وأعتذر مقدماً لأي تقصير في المعلومة, وكذلك لأي إطالة في المقال.

* يمكن تعريف “الإستراتجية” بشكل بسيط على أنها: رسم الاتجاه المستقبلي للمنظمة وبيان غاياتها على المدى البعيد، واختيار النمط الاستراتيجي المناسب لتحقيق ذلك في ضوء العوامل والمتغيرات البيئية الداخلية والخارجية، ثم تنفيذ الاستراتيجية ومتابعتها وتقييمها. وبالتالي فإن “الإدارة الاستراتيجية” هي: مجموعة القرارات الإدارية والتصرفات التي ستحدد هذا الأداء الطويل الأجل للمنظمة.

ومن الناحية العملية فهناك عدة خطوات أو مراحل أساسية لا بد للإدارة الاستراتيجية أن تنتهجها, وسأحاول التحدث باختصار عن أهم تلك الخطوات. وهي كالتالي:

الخطوة الأولى / تحديد التوجه الاستراتيجي

(السبب في وجود المنظمة والغرض منها).

وفي هذه المرحلة يتم أولاً بلورة قيم المنظمة. ثم تحديد رؤيتها ورسالتها, وبناء عليهما يتم تحديد الغايات والأهداف الإستراتيجية.

القيم تشمل القيم الفردية، فلسفة العمل، الثقافة التنظيمية، المساهمون والمتأثرون. فهي تؤثر على صياغة الرؤية والرسالة وتحديد الأهداف وصياغة الإستراتيجية, وأداء العمل.

الرؤية هي التي تحدد التوجه المستقبلي للمنظمة.

مثال: رؤية شركة سابك هي: نسعى لأن نكون شركة عالمية رائدة في تصنيع وتسويق المنتجات الهيدروكربونية والمعدنية.

مثال آخر: شركة مايكروسوفت كانت رؤيتها في بداياتها: كمبيوتر لكل مكتب

وفي كل منزل, يستخدم برامجنا كأداة لتحقيق الفاعلية والقيمة, (طبعاً في ذلك الوقت كان جهاز الكمبيوتر ضخم الحجم وحكراً على أماكن معينة).

الرسالة هي التي تحدد التوجه الحالي للمنظمة, والأعمال والأنشطة التي تؤديها في الوقت الحاضر.

مثال: رسالة شركة الكهرباء السعودية:

تلتزم الشركة السعودية للكهرباء بتزويد مشتركيها بخدمة كهربائية مأمونة ذات موثوقية عالية مع الاهتمام بموظفيها وتحقيق تطلعات المساهمين من خلال الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة.

الأهداف الاستراتيجية (Objectives).

لكي يكون الهدف استراتيجي لابد أن توفر فيه شروط معينة تم اختصارها في كلمة “SMART”. أي يجب أن تكون الأهداف:

1/ محددة وواضحة “Specific”

2/ قابلة للقياس “Measurable”

3/ متفق عليها “Agreed”. (بعض المدارس هنا تفضل كلمة “Attainable” أو “Achievable”).

4/ واقعية ويمكن تحقيقها “Realistic”.

5/ موقوته “Timed”

مثال: أعلنت شركة بوينغ في عام 1992م عدة أهداف إستراتيجية منها: تخفيض وقت بناء وتصنيع الطائرة بنسبة 50% (أي للنصف), وتخفيض التكلفة بنسبة 30% وذلك بحلول عام 1997م.

الغايات (Goals) وهي المرامي البعيدة التي تريد المنظمة أن تصل لها, أو الشكل المراد تحقيقه. وتختلف عن الأهداف بأنها تتسم بالعمومية والنهايات المطلقة.

مثال: منذ بدايات شركة جنرال إلكتريك أعلنت من غاياتها: أن نصبح أقوى منشأة في العالم من الناحية التنافسية بأن نملك أكبر )أو ثاني أكبر( حصة تسويقية في كل قطاع تسويقي نعمل فيه.

ملاحظة: تحديد التوجه الاستراتيجي ومكوناته كالرؤية والرسالة والأهداف الإستراتيجية والغايات. كلها يجب أن تكون معلنة لجميع الأعضاء في المنظمة من أكبرهم لأصغرهم وكذلك جميع المتعاملين مع المنظمة, لكي يعلم الجميع بها ويساهم في تحقيقها.

الخطوة الثانية / التحليل الاستراتيجي لعوامل البيئة الخارجية.

   لا تستطيع أي منظمة أن تعمل بمعزل عن البيئة المحيطة بها، فالبيئة الخارجية هي كل المؤثرات التي تقع خارج حدود المنظمة وخارج نطاق سيطرتها ورقابتها. والجانب الأكثر أهمية في هذه الخطوة, هو أننا نجد هذه البيئة في بعض الأوقات قد تشكل تهديدًا على مصالح المنظمة، كما قد تقدم فرصًا ذهبية لها, يمكن اقتناصها لتحقيق الأهداف بصورة أسرع. ولهذا يجب جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات عن البيئة الخارجية وتحليلها، لتحديد الإستراتيجيات المناسبة. وأهم المؤثرات في البيئة الخارجية للمنظمة تتمثل في: عوامل البيئة السياسية والقانونية ، عوامل البيئة الدولية والعالمية, عوامل البيئة الاقتصادية، عوامل البيئة الاجتماعية والثقافية والديمغرافية، وعوامل البيئة التكنولوجية ومدى تطورها.

ملاحظة: التهديدات لمنظمة معينة قد يكون فرص ثمينة لمنظمة أخرى, مثلاً زيادة الوعي الصحي في المجتمع, كان فرصة لشركات المياه المعدنية والمعلبة. بينما أثر سلباً على بعض المنتجات مثل السكر والتبغ.

الخطوة الثالثة / تحليل البيئة الداخلية.

كما كانت البيئة الخارجية تشكل تهديدات أو فرص, فإن البيئة الداخلية تشكل نقاط القوة والضعف للمنظمة, وبالتالي تحدد ما إذا كانت المنظمة ستستطيع الاستفادة من الفرص المتاحة لها وتتجنب التهديدات القادمة من البيئة الخارجية في نفس الوقت. أهم تلك العوامل هي:

الهيكل التنظيمي, وهو من أهم عوامل البيئة الداخلية المؤثرة في المنظمة, وكثيراً ما يتم إعادة الهيكلة بسبب عدم الموائمة مع التوجه أو الخطة الإستراتيجية. وهذا ليس مقتصراً كما ذكرنا على المجال التجاري بل حتى المنظمات الأخرى كالدول مثلاً نراها أحياناً تلغي وزارات وتدمج أخرى مع بعضها وتستحدث وزارات أو هيئات ومؤسسات, وتخلق قنوات تواصل مع المستويات الإدارية والتنفيذية المختلفة.

كذلك هناك عدة عوامل مهمة مثل: ثقافة المنظمة, العوامل التسويقية, العوامل الانتاجية, العوامل البشرية, العوامل المالية.

وفي مجال الأعمال, أشهر طريقة لتحليل البيئة الداخلية هي ما تعرف بـ “تحليل سلسلة القيمة” (Value Chain Analysis), وأحد أدواتها هو نموذج بورتر.

الخطوة الرابعة / تحليل وتحديد الموقف الاستراتيجي.

وهو عملية البحث عن “الموائمة الإستراتيجية” بين الفرص الخارجية ومجالات القوة الداخلية, مع تجنب التهديدات الخارجية ومجالات الضعف الداخلية.

ويعتبر نموذج “سووت” (SWOT) من أشهر وأبسط وأكثر المكونات المهمة للتفكير والاختيار الاستراتيجي حول موقف المنظمة.

والاسم هو اختصار لـ:

1/ نقاط أو مجالات القوة (الداخلية) “Strengths”

2/ نقاط أو مجالات الضعف (الداخلية) “Weaknesses”

3/ الفرص (الخارجية) “Opportunities”

4/ التهديدات أو المخاطر (الخارجية) “Threats”

وإحدى طرق التحليل البسيطة بناء على نموذج “سووت” هي تحديد الاستراتيجيات التالية: الهجوم, الدفاع, العلاج, الانكماش. وكل واحدة من هذه الاستراتيجيات تحتوي عدد من الطرق والاستراتيجيات التفصيلية. مثلاً استراتيجية الهجوم قد تكون بالنمو والتوسع (أفقي عمودي), أو بالشراكة …إلخ.

 لو توفر للمنظمة فرص خارجية وكانت تمتلك نقاط القوة المناسبة لاقتناصها, فيكون الموقف الاستراتيجي هو “الهجوم”, أما إذا كانت ضعيفة من الداخل فيكون الموقف الاستراتيجي هو “العلاج”. ولو تهددت المنظمة بأي مخاطر أو عوامل خارجية مع امتلاكها لنقاط القوة المناسبة للمواجهة فيكون الموقف الاستراتيجي هو “الدفاع”, أما إن كانت ضعيفة فيكون الموقف هو “الانكماش”.

أمثلة:

• استراتيجيات شركتي الاتصالات وموبايلي في السوق السعودي هي استراتيجيات هجوم (توسع, طرح مستمر لمنتجات جديدة).

• برزت شركة “بروكتر و غانبل” باستراتيجية النمو الأفقي (هجوم), بحيث عددت وحدات أعمالها وخطوط إنتاجها, فسيطرت على التنافس داخل السوق. (مساحيق غسيل: تنافس بين تايد وإيريال وبونكس), (شامبو: تنافس بين “هيد اند شولدرز” وبيرت بلس وبانتين وهيربل), ولعل كثير من المستهلكين لا يعلمون بأن كل هذه المنتجات المتنافسة هي من شركة أم واحدة.

• في فترة سابقة قامت الخطوط السعودية في بعض المواسم, باستئجار طائرات من الخارج لأنها لم تكن تمتلك العدد الكافي لتغطية الموسم والاستفادة منه, وهذه إستراتيجية علاج.

• في فترة الهلع من انفلونزا الطيور وإحجام الناس عن أكل الدجاج, قامت بعض الشركات بتكثيف ونشر معلومات حول أن تجميد الدجاج أو غليه جيداً يقضي على جميع أنواع الفيروسات وبشكل تام. وهذه كانت إستراتيجية دفاع.

• بعد الخسارة الفادحة التي منيت بها شركة نوكيا بظهور الهواتف الذكية وعدم قدرتها على المواكبة أو العودة للصدارة. قامت بتحويل تركيزها من مجال الالكترونيات إلى مجال الأخشاب. وهذه استراتيجة “تحول” وتعتبر أحد الاستراتيجيات الانكماشية.

هذا مع ملاحظة أن هناك طرق أخرى أكثر تعقيداً, للتحليل بناء على نموذج “SWOT”.

الخطوة الخامسة / الاختيار الاستراتيجي.

هو قرار اختيار بديل من بين البدائل الإستراتيجية, بحيث يمثل رسالة المنظمة وأهدافها الإستراتيجية. ويتضمن القرار التركيز على بعض البدائل المنتخبة, والقيام بتقويم تلك البدائل وفقا لمجموعة من الأدوات.

في مجال الأعمال, تسمى هذه الأدوات بـ نماذج محفظة الأعمال “Business Portfolio”.

ولكن علينا أن نعلم بأنه لا يوجد اختيار استراتيجي أمثل أو مناسب لجميع المنظمات أو لنفس المنظمة في مواقف مختلفة. فحسب النظرية الموقفية هناك إستراتيجية مثلى تصلح لمنظمة معينة أو أكثر, في ظروف معينة وفي وقت محدد. كذلك علينا العلم بأن أي تغييرات تطرأ في الظروف البيئية المحيطة قد تقود المنظمة الى تعديل أو تغيير في استراتيجيتها الحالية. وهذا التغيير يرتبط بحجم الفجوة الحاصلة في أداء المنظمة.

من أشهر نماذج محفظة الأعمال هي:

1. نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG).

2. نموذج ماكنزي (شركة جنرال إلكتريك GE)

3. نموذج هوفر (Hofer).

الخطوة السادسة / التنفيذ الاستراتيجي.

وهو باختصار تحويل كل ما سبق من تحليل واختيارات, إلى أفعال ملموسة ذات دلالات واضحة. وتنفيذ الاستراتيجية يدخل في سلسلة طويلة من الأنشطة المترابطة عمودياً وأفقياً مع بعضها البعض, لها علاقة بالتركيب التنظيمي, والسياسات التنظيمية والإدارية, تحديد أهداف مرحلية, نظام المعلومات, الأفراد, القيادة, الاتصالات, التخطيط, نظام للتقويم والمراقبة.

والتنفيذ هو من أصعب الخطوات في الإدارة الاستراتيجية. ومن أهم عوامل نجاحه هو إيصال الاستراتيجية لجميع الأعضاء في المنظمة والأطراف ذات العلاقة (عملاء, موردين, أصحاب أسهم …. إلخ).

الخطوة السابعة / الرقابة الاستراتيجية.

وهي وسيلة رئيسية تزيد من قدرة الإدارة على تعديل خياراتها الإستراتيجية بصورة مستمرة. فهي تعكس حالة تكييف المنظمة مع بيئتها الخارجية والداخلية وتعد اختبار لدرجة الموائمة للخطط والإجراءات والسياسات والبرامج مع متغيرات البيئة الخارجية.

كما أنها تزود بالتغذية العكسية, وتساهم في تحسين الكفاءة التشغيلية, وتسهيل إدارة التغيير, وتطوير ثقافة المنظمة, والمساعدة على تطبيق طرق الإدارة الحديثة كإدارة الجودة الشاملة مثلاً.